3 Razones Por Las Que Lean No Consigue Resultados

Autor

Cameron Turner

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Por qué Lean Seis Sigma no consigue resultados  

Lean Six Sigma es una metodología prescriptiva para mejorar el flujo y reducir la variación en un proceso mediante técnicas de análisis de datos y procesos. Más sencillamente, es un medio para mejorar sistemáticamente la velocidad y la calidad de un proceso, y es muy eficaz.  

Sin embargo, Lean Six Sigma NO es una varita mágica: más rápido y mejor no es siempre lo que se consigue.  

Aquí en Roboyo sabemos que cuando se ejecuta mal Lean Six Sigma puede tener grados muy variables de éxito en su utilización.  

De hecho, yo diría que la mayoría de las personas con alguna exposición a Lean Six Sigma han experimentado esto último.  

Entonces, ¿cuál es el problema?  

Como suele ser el caso, hay un gran número de cosas que pueden ir mal con un proyecto Lean Six Sigma, pero si usted consigue el profesional adecuado, como Roboyo, estos problemas desaparecen rápidamente. He aquí algunos consejos sobre cómo hacer que su Lean Six Sigma sea un éxito.  

Centrarse en el cliente adecuado  

Una de las cosas que hace que Lean Six Sigma sea eficaz es que parte del marco requiere que el profesional defina la métrica por la que se miden la dirección y el éxito, y la métrica se deriva de la Voz del Cliente (VoC). Esto significa que el proyecto se centra en lo importante, en lugar de subordinarse a las métricas existentes, a menudo arbitrarias e intrascendentes. 

Al mismo tiempo, sin embargo, muchas de las herramientas utilizadas, como un diagrama SIPOC (proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes), definirían a un cliente como el destinatario de una salida de un paso del proceso. Esto significa que cualquier parte, interna o externa, que se encuentre aguas abajo del punto en el que se desencadena el proceso puede clasificarse como cliente.

El problema potencial aquí es que algunos profesionales derivan una métrica de VoC, adquirida internamente, y luego proceden a mejorarla. El resultado es una mejora en ese ámbito, pero ninguna mejora desde la perspectiva del cliente real. 

Es fácil caer en esta trampa, ya que el nivel de importancia de un problema puede ser muy subjetivo. Por ejemplo, hemos visto varios casos en los que una persona ha emprendido un trabajo para agilizar el proceso de tramitación de las quejas de los clientes en lugar de trabajar en las cosas que provocan las quejas de los clientes en primer lugar. 

Toma de decisiones basada en datos  

Una característica definitoria del enfoque Lean Six Sigma es el uso de datos. Los datos se utilizan para dimensionar el problema, medir el impacto, probar y refutar las causas raíz y probar la solución definitiva. Como profesionales, somos esclavos de los datos. 

Esto es algo bueno; citando al antiguo CEO de Netscape, Jim Barksdale: “Si tenemos datos, analicémoslos. Si todo lo que tenemos son opiniones, vamos con las mías”. Utilizar los datos para impulsar la toma de decisiones a lo largo del proyecto garantiza que la toma de decisiones sea acertada.

Sin embargo, los datos pueden ser amigos caprichosos y a veces nos dicen cosas que no esperábamos. A veces contradicen nuestras opiniones y muy a menudo muestran un nivel de significación inferior al esperado; lo he visto muchas veces; ocurre. 

Lo más apropiado en estos casos puede ser simplemente dejarlo. Darlo por terminado y simplemente hacer público que todos estábamos equivocados sobre la magnitud del problema.

Cuando esto ocurre, he visto a profesionales seguir adelante. Puede que estén decididos a terminar lo que han empezado, puede que sea una mentalidad de costes hundidos. No sé por qué ocurre, sólo sé que ocurre; y cuando el margen de mejora es considerablemente menor de lo que se pensaba inicialmente, el resultado puede ser una decepción o incluso insatisfacción por el impacto global del proyecto. 

Deshacerse de cualquier solución predefinida  

Con diferencia, lo más habitual que he observado es que los profesionales que emprenden un proyecto Lean Seis Sigma ya tengan la solución en mente. 

Al principio, hay muchas lagunas de comprensión. Como ya se ha explicado, el objetivo del enfoque es comprender la magnitud y el impacto del problema, y demostrar con datos cuál es la causa del problema; si aún no sabemos estas cosas, ¿cómo podemos saber cuál es la solución adecuada?  

La respuesta obvia es que no podemos (o si lo supiéramos, Lean Six Sigma no es el enfoque adecuado; hablaremos de ello más adelante), así que lo que sigue es un proceso de marcar casillas: trabajar en el marco para aparentar que se satisfacen los requisitos para que el profesional pueda aplicar justificadamente la solución que había pensado antes de empezar a investigar el problema.  

Esto no tiene sentido. En última instancia, una de dos: o bien se aplica una solución que funciona, pero se ha perdido mucho tiempo marcando casillas innecesariamente, o bien, lo que es peor, se aplica una solución subóptima.  

Esto me lleva a…  

La mitad  

Esto es sólo una razón a medias, ya que es una extensión del punto anterior.  

Algunas personas se adhieren tan fuertemente a Lean Six Sigma como enfoque, que lo aplican en cada oportunidad. El problema con esta mentalidad es que no siempre es el enfoque adecuado. Al igual que en el caso anterior, en el que ya sabemos lo que vamos a hacer, toda la investigación y el análisis son una pérdida de tiempo, a menos que estemos dispuestos a cambiar de opinión.  

Vemos que el punto óptimo para la utilización de Lean Six Sigma es cuando la causa y la solución de un problema son desconocidas, el problema es medible y los medios para medir e influir en los factores contribuyentes están bajo nuestro control. 

Cada uno de los problemas mencionados se debe a errores cometidos por el profesional. Todos los casos de fracaso de un proyecto Lean Seis Sigma no se deben a un fallo en la metodología, sino en la ejecución.  

Contrate a la empresa adecuada para el trabajo y cosechará los beneficios a gran escala y con rapidez. 

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En Roboyo utilizamos una combinación de metodología empresarial y de consultoría probada y tecnologías de hiperautomatización para ver exactamente dónde y cuándo, dentro de su flujo de trabajo empresarial, se pueden aprovechar las oportunidades de mejora continua. 

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